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EL TRAbAJo EN EQuIpo ES LA compETENcIA máS dEmANdAdA pARA
LoS INgENIERoS
Unos días después de aparecer el último número de la revista TESLA, el 16, se daban a conocer los resultados de una encuesta realizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) entre sus asociados a instancias del Ins- tituto de la Ingeniería de España (IIE).
El objetivo de la encuesta era compro- bar las competencias adicionales que las empresas demandan de los ingenieros de profesiones reguladas o máster habi- litante de Ingeniería respecto de las ad- quiridas en la universidad para obtener su titulación.
La encuesta se realizó en noviembre de 2017 y contestaron a la misma 528 empresarios y directivos, lo que permite extraer conclusiones para España con un nivel de confianza del 95% y un margen de error inferior al 5 %.
Se preguntó sobre 39 competencias de las que 14 tuvieron valoraciones su- periores al 50 % y, entre ellas, destacan en primer lugar con una valoración del 87 %, el trabajo en equipo, seguido de la capacidad crítica y de pensar out of the box y la innovación y la creatividad.
Traigo a colación esta introducción porque son estas tres competencias a las que más me he referido en la primera parte de este artículo publicado en TES- LA 16. Trataba de demostrar allí que el equipo era indispensable, pero no un equipo integrado solamente por perso- nas afines, que más que un equipo sería un grupo, sino en el que la diversidad de aptitudes y actitudes sea una realidad. La diversidad genera conflicto, que propicia el avance, el desarrollo y la innovación, por lo que la capacidad crítica, apoyada en el respeto mutuo, y la creatividad y la innovación son elementos fundamenta- les para el progreso de las organizaciones.
Las tres competencias más demanda- das por los empresarios en los ingenie- ros son pues las indispensables para la realización de un trabajo en equipo efi- ciente, requisito básico para garantizar la calidad de las decisiones innovadoras.
El problema estriba en que no siem- pre se consideran todas estas compe- tencias a la hora de crear un equipo para la búsqueda de soluciones creati- vas e innovadoras, sino que, más bien, como dice un alto directivo de APD “con frecuencia renunciamos al por qué, nos centramos en el qué y vamos a ciegas al futuro”. En el código Adizes, expuesto en la primera parte del artí- culo, el “qué” corresponde a “P” (pro- ductor, ejecutor), muy centrado en la eficacia y en hacer lo que se tiene que hacer y cuando se tiene que hacer, de la forma que se ha hecho siempre, sin pre- ocuparse demasiado del futuro, porque tiene cierta aversión al riesgo; mientras que el “por qué” corresponde a “E” (emprendedor, creativo), crítico con el pasado y sin miedo al riesgo.
Los dos perfiles P y E son indispen- sables en un equipo para hacer que funcione el hoy y se piense y se diseñe el mañana, pero tanto hoy como maña- na las cosas deben hacerse adecuada- mente, con el mínimo de recursos y eso exige la presencia del gestor, el admi- nistrador, el “A” y como los perfiles de todos ellos son dispares, alguien tiene que llevarlos a un punto de encuentro intelectual para generar una solución innovadora, que no deje de ser eficaz y eficiente y ese es el integrador “I”.
Con estos ingredientes “PAEI”, se llega a gestar una decisión de calidad. ¿Quién garantiza, sin embargo, que la decisión se lleve a la práctica, que pase de las “musas al teatro”? La autoridad. Sólo si en el equipo hay autoridad, en sus diversas acepciones, las decisiones se ejecutarán.
AuToRIdAd,
podER E INFLuENcIA (cApI)
En los manuales de Administración de Empresa se habla con frecuencia de au- toritas y potestas como de dos facetas o enfoques de la autoridad, que suelen complementarse a la hora de implantar acciones.
La autoritas es una forma de legiti- mación social de la persona que emana del conocimiento, la experiencia, la va- lía personal y el bien hacer; una manera especial de emitir opiniones que suelen ser bien valoradas por el grupo social en el que se desenvuelve.
La potestas es la capacidad legal para tomar decisiones. Es la facultad coerci- tiva: premiar o castigar. En el liderazgo basado en la potestas lo relevante es el cargo y el principio de jerarquía. Cuan- do se pierde el cargo, se pierde toda posibilidad de influencia sobre los su- bordinados.
En el liderazgo basado en autoritas lo que prima no es el cargo sino un conjunto de cualidades, aptitudes y ac- titudes personales propias del líder. Su capacidad de influencia depende de su mérito. Aunque el líder abandone el cargo, puede seguir ejerciendo in- fluencia sobre las personas que fueron miembros de su equipo de trabajo.
Para Adizes existe un tercer elemen- to que no debería olvidarse nunca a la hora de crear los equipos que han de implantar las decisiones: “el poder”.
Considera Adizes que son tres los elementos de la autoridad: la autoridad formal, el poder y la influencia. La auto- ridad formal, o autoridad propiamente dicha, se corresponde con la potestas y es la capacidad de un directivo de to- mar y ejecutar decisiones por derecho propio, por nombramiento, porque se la ha encomendado la dirección de la empresa, o la responsabilidad de una dirección o de un departamento.
ACTUALIDREVAISTADTESLA Francisco Cal Pardo
el eQuiPo iNDisPeNsable
Para garaNtiZar la caliDaD
Y la eJecucióN De DecisioNes
iNNovaDoras (ii)
inGeniero inDustriaL, economista. DipLomaDo en Dirección GeneraL presiDente De aiim y ViceDecano DeL coiim
PRIMAVERA 2018 • tesla 47









































































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