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secuencia, acepte lo que se le está dicien- do sino por temor a las repercusiones de hecho de negarse a obedecer.
Finalmente, la intersección de los tres círculos, CAPI, representa la conjunción de la autoridad el poder y la influencia. Si una persona tiene CAPI, tiene autoridad (A) para tomar y ejecutar una decisión, puede castigar “legalmente” a quienes rehúsen obedecerla (P) y es capaz de convencer a su equipo de su idoneidad (I).
Salvo en las decisiones primarias de tipo PA (producir y administrar) no es fre- cuente que un líder posea todo el CAPI necesario para ejecutarlas. Antes de pro- ceder a la ejecución de una decisión, e incluso antes de definirla, el líder debería examinar detenidamente si, en el mo- mento de proceder a llevarla a la prácti- ca, dispone de la autoridad y la influencia necesarias (A) e (I) y si cuenta con todo el poder (P), de tal forma que nadie se oponga a la decisión y pueda hacerla fracasar. En estas situaciones, se pueden adoptar las siguientes estrategias o mo- dos de proceder:
• Si un directivo tiene CAPI es responsa- ble de resolver el problema y no debe- ría dudar a la hora de implantar una decisión.
• Si el líder solamente tiene autoridad (A), debe convencer a las personas con influencia (I) de la necesidad de abor- dar el problema o de la idoneidad de la decisión para, juntos, convencer a las personas que tienen poder (P) y conse- guir que compartan la responsabilidad y, de esta forma, reunir CAPI y abordar con garantía el problema.
• Si una persona considera que debe abordarse un problema y no tiene auto- ridad sino sólo influencia (I), debe con- vencer de la idoneidad de su propuesta a la persona que tenga autoridad (A) y, una vez convencida, juntos tratar de conseguir que los que tengan poder (P) se impliquen y se comprometan en la solución del problema.
INTEgRAcIóN dE pAEI y cApI
La garantía de calidad de una decisión exi- ge creación de equipos que reúnan PAEI y la garantía de ejecución requiere reunir CAPI (Figura 3).
El resultado final deseado se consigue mediante el equilibrio del PAEI y de la ca- pacidad organizativa representada por el CAPI.
El PAEI genera inevitablemente conflic- tos de puntos de vista sobre la percep- ción de la realidad, la visión, los objetivos
ACTUALIDREVAISTADTESLA
P
A
E
E
E
E I
PRODUCCIÓN INNOVACIÓN (E)
SISTEMA TRABAJO INNOVACIÓN (E)
A PODER P
INFLUENCIA I
INNOVACIÓN INNOVACIÓN
INNOVACIÓN INNOVACIÓN
INNOVACIÓN
AUTORIDAD
Figura 4.
y las estrategias a desarrollar. El CAPI genera, con frecuencia, conflicto de in- tereses entre la o las personas con au- toridad (A), los grupos de influencia (I) y los de poder (P). Estos conflictos sólo se resuelven con respeto mutuo, con ca- pacidad de escucha y con voluntad de aprendizaje.
Se podría pensar que el proceso de toma de decisión, o de la elaboración de la decisión, como suelen decir los anglosajones (decision making) (PAEI) es distinto del proceso de implantación de la misma (CAPI) y, por lo tanto, de- berían realizarse por separado, con lo cual podría reducirse el conflicto. Se trata, efectivamente, de dos procesos distintos y deben ejecutarse en momen- tos distintos, uno después del otro; sin embargo, la experiencia demuestra que es muy conveniente reunir simultánea- mente PAEI y CAPI desde el inicio del proceso porque, de lo contrario, sería muy difícil convencer al equipo CAPI que es el que tiene que poner en mar- cha la decisión, de la idoneidad de la elaborada por el equipo PAEI y, posible- mente, habría que repetir todo el pro- ceso ya realizado para llevar al CAPI al pleno convencimiento y a la aceptación de la decisión propuesta por el PAEI.
Cuando se reúne el equipo PAEI es muy posible que entre sus miembros haya personas con autoridad (A) y con influencia (I), pero no es seguro que se encuentren entre ellas personas con po- der (P), tal como se ha definido, y será preciso identificar e incluir en el equipo, desde el principio, las que se consideren más idóneas (Figura 4).
La integración de CAPI con el PAEI desde el inicio del proceso tiene, ade- más del convencimiento simultáneo de las personas con poder, otras ventajas: a) La planificación de las actividades
queda íntimamente ligada a su im-
plantación.
b) Se cuenta con la conformidad y el
compromiso de quienes pueden obstaculizar la puesta en marcha de la solución, su posible energía nega- tiva se convierte en positiva.
c) Se logra la fertilización cruzada de conocimientos prácticos: personas vinculadas a la producción se mez- clan con las de comercial y con las de innovación y desarrollo y se inter- cambian puntos de vista y experien- cias.
En la constitución de equipos PAEI
y CAPI debe prevalecer la búsqueda de la creatividad y de la capacidad de emprendimiento y asunción de riesgo, e integrar a personas que posean es- tas características. Incluso las personas que tengan papeles muy definidos en el equipo como el productor o ejecutor (P) o el administrador (A), cuyos objeti- vos fundamentales son hacer avanzar el proceso y hacerlo de manera sistemática para alcanzar el resultado deseado, de- ben estar en posesión de las capacida- des de creatividad y asunción de riesgo. Cuantas más personas haya de perfil emprendedor (E) mejor se comportará el equipo y harán surgir más ideas novedo- sas. A ser posible, todos los integrantes del equipo deberían tener perfil de em- prendedor en mayor o menor medida.
coNcLuSIoNES
Hasta aquí se ha tratado de exponer cuál es la composición adecuada de los equipos capaces de garantizar la cali- dad de las decisiones, y su correcta eje- cución; pero esto no es suficiente para la buena marcha del equipo. El trabajo en equipo requiere procedimientos y disciplinas específicas cuya exposición exigiría otro artículo.
PRIMAVERA 2018 • tesla 49



























































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